שיעור (קריטי) שלמדתי
בסבב גיוס המנהלים האחרון אצלנו בנובה
ובכלל במעבר מחברה שהיא בוטיקית – לארגון.

זה ההבנה שמה שהפך את נובה
לחברה בוטיקית עם 30 עובדים,
זה לא מה שיהפוך אותה לארגון של 150 איש ומעלה,
ובדיוק בשביל זה,
אני בונה תשתית שתומכת במעבר.

כמובן זה לא קורה ביום אחד
זה תהליך הדרגתי של 3 שנים
שכולל הרבה שינויים שמתבצעים במערכת העסקית
בשביל שהדבר הזה יקרה.

בין היתר שינויים ב-
[1] תשתיות טכניות
[2] טכנולוגיה
[3] כוח אדם
[4] שדרת המנהלים

לא מעט דברים מעניינים שעושים כאן בשביל לתמוך בשינוי
(אספר על זה במיילים הבאים)
אבל הפעם נתמקד בשיעור אחד סופר חשוב –
גיוסי מנהלים

האבולוציה של כל בעל עסק –
זה השאיפה לעבור
משלב המתפעל >>
למנהל >>
ומשם לבעלים של העסק.

וכשבאמת בונים עסק במטרה הזאת
מבינים שכמות האנשים שאפשר
להחזיק תחתינו בניהול ישיר – היא מוגבלת (!)

אצל בן אדם אחד אולי זה יהיה 5 אנשים
אצל בן אדם אחר זה יהיה אולי 15 אנשים

אבל כל עוד אנחנו נשענים
רק על היכולת הניהוליות שלנו,
אז אנחנו פשוט מוגבלים בצמיחה.

לכן המתמטיקה פה היא מאוד פשוטה,
כדי לצמוח אנחנו צריכים איתנו –
מנהיגים
וכדי שזה יקרה אחד מהכלים החשובים ביותר
שיש לנו זה באמת גיוס וקליטה של מנהלים.

כיוון שהשירות המרכזי אצלנו בחברה
זה שירותי מכירות אז המשוואה הפשוטה היא
שכל מנהל מכירות מחזיק תחתיו –
פרוטפוליו של עובדים ולקוחות.

אז הצמיחה האקספוננציאלית שלנו תלויה
בכמות ואיכות המנהלים בנקודה שבה אני נמצא היום

אגב בתחילת הדרך הצמיחה הייתה תלויה דווקא
בכמות ואיכות אנשי המכירות
והיום, אחרי אלפי גיוסים של אנשי מכירות,
בנינו מנגנונים שהפכו את היכולת הזאת
למשהו שהוא "מובן מאליו"

וכנראה שבהמשך הדרך הצמיחה תהיה תלויה
דווקא בגיוס סמנכ"לי מכירות, תפעול ושיווק ומנכ"לים

אבל בשלב הנוכחי,
הצמיחה האקספוננציאלית תלויה בגיוס המנהלים
ואחד הדברים שעולים כשאנחנו נפגשים עם מנהלים
זה אותה הסיטואציה שוב ושו
שבה אנחנו יושבים עם מועמד עם רקורד מרשים ומדוייק,
בן אדם שמבין עניין, אינטיליגנט, ועל הנייר – מושלם לתפקיד.

ועדיין בסופו של יום תעלה השאלה –
האם הוא באמת יהיה גיוס טוב?
או בזבוז זמן כסף ומשאבים.

והכלל הוא שככל שאנחנו מכניסים בן אדם לפוזיציה שהיא יותר ניהולית,
כמות הדברים המשתנים שנמצאים תחת הידיים שלו
היא גדולה יותר מאשר מישהו
שנמצא בתפקיד שהוא חד ערכי
כמו לדוגמה איש מכירות / מתכנת /איש שירות / משווק
או כל מקצוע ספציפי אחר –
שבו באופן יחסי יותר קל לבחון
את הבן אדם על פוזיציה כזאת .

לעומת זאת פוזיציית הניהול,
בטח בעסקים קטנים בינוניים,
תמיד תופסת איזשהו נפח מופשט כזה
שלכולם ברור לאיזה תוצאה סופית מספרית רוצים להגיע
אבל הדרך לשם יכולה מדי יום להשתנות.

חברות קטנות עושות שינויים גדולים בפרקי זמן קצרים לפעמים
וכשאתה רוצה לבחור מנהל
אתה צריך ממש לשאול את עצמך
לא רק האם הבנאדם הזה הוא מנהל מכירות טוב
זאת השאלה הקלה

אלא האם הוא ידע –
להסתגל ולזוז ולהגיב טוב
לשינויים של חברה קטנה.

יכול להיות שיש לך מנהל מכירות
שעבד בארגונים גדולים במשך שנים ארוכות
ובאמת עשה הרבה כסף,
ניהל הרבה עובדים
אבל הוא ידע לעבוד בסביבה ארגונית יציבה וקבועה
וזה עולם אחר.

העולם שלנו לעומת זאת,
משתנה מהר מאוד,
הרבה יותר דינמי.

התנהלות שהיא מצד אחד
פרטיזנית סטארט-אפית במהות שלה
ומהצד השני,
המטרה היא בסוף לבנות את הארגון.

כשיושבים עם מועמד בראיון עבודה,
ארוך ככל שיהיה – חצי שעה, שעה, שעתיים,
מאוד מאוד קשה לנבא את הקליטה
ולכן אחד השיעורים שלמדתי
זה שהחודשיים-שלושה הראשונים
הם למעשה חלק מתהליך הגיוס
אני משלם לו, אבל אני עדיין
בתהליך הגיוס.

מבחינתו?
הוא התקבל לעבודה ועובד כרגיל

מבחינתי?
הכלל אצלי זה שבחודשיים הראשונים
70-80
אחוז מהמשימות והפרויקטים שאני הולך לתת
לאותו מנהל – הם לא התפקיד שלשמו הוא גויס.

לדוגמה אם גייסתי אותו להיות מנהל מכירות
אז בחודשיים הראשונים אני אתן לו להיות
איש מכירות ממש במשרה מלאה.

יכול להיות שאני אשלב
עוד איזשהן משימות או פגישות עבודה
שמציבות לו דילמות וסיטואציות
כדי שאני אוכל לראות איך הוא חושב
איך הוא מגיב ואיך הוא מתנהג

ובמקביל לזמן הזה
שהוא נכנס לפוזיציה הזאת –
אני ממשיך גם בגיוס נוסף
כי אני עדיין בתהליך גיוס

לא מזמן היה לנו בנובה מועמד לניהול מכירות
שניהל מכירות בחברה יחסית בינונית בגודל שלה
מה שהיה אינדיקציה טובה לניהול.

בראיון איתו פגשתי אדם מאוד מרשים,
עם רמת הבנה טובה בעולם ניהול המכירות
החלטנו לשים עליו את הז'יטונים ולגייס אותו.

קבענו ב9:00 בבוקר ביום הראשון לעבודה,
הגיע ב9:30 עם סיפורים (מזכיר שאצלנו עובדים מהבית, אז פקקים לא היו לו)
ביום שני לעבודה ראינו במערכת ניהול השיחות,
שהוא עשה עצירה של שעתיים בשיחות שלו
וגם כאן כמובן היו הסברים לוגים תירוצים.

שני המקרים האלו ביומיים הראשונים של העבודה
הספיקו לנו כדי להבין שהוא לא מתאים לנו.

למה?
כי אין לי בעיה שבן אדם
לא יכול לעבוד אבל אני מצפה
מהעובדים שלי לעדכן אותי מראש
על דברים ולשתף אותי

ואם זאת הציפייה מהעובדים,
אז איך הוא יוכל לצפות לדבר כזה מהצוות שהוא ינהל,
אם הוא בעצמו לא נותן דוגמה אישית כזאת.

בסופו של תהליך,
גייסנו ארבעה מנהלים לתקופה הזאת
ואנחנו רואים
את ה-DNA שלהם
את האופי שלהם
את הדרך שבה הם עובדים
את הדרך שבה הם רואים את הדברים
את הדרך שבה הם מגיבים לצוות שלהם
את הדרך שבה הם מגיבים לדינמיקה איתי
למשימות שהם מקבלים

בחודשיים/שלושה האלו שהם חלק מתהליך הגיוס
זה למעשה "מחנה האימונים" שלהם
שאחרי שהם עברו אותו –
מבחינתי הם יכולים להיכנס
לתפקיד שלשמו הם גויסו.

זה אמנם תהליך שהוא קצת יותר ארוך "מהמקובל".
אבל בסופו של יום חשוב לזכור,
שהאנשים שנכנסים לתפקידים האלה
זה אנשים שאמורים להיות
המנהיגים בחברה שלך,
זאת הסיירת שלך.

וכיאה למנהיגים בסיירת,
הם צריכים לעבור תהליך סינון שרק הטובים שורדים.

וכן אני מבין,
תמיד יש את המלחמה של "זה צריך לקרות מהר יותר"(שהופכת לפעמים למלחמה של "רק שיקרה כבר")
וקל לוותר על השלב הקריטי הזה,

אבל מניסיון?
אם מוותרים על זה, נשארים בסוף רק עם
צלקות, בזבוז זמן, כסף והמון אנרגיה.

שלך,
נמרוד הבדלה